1. Jelaskan beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif)
2. Jelaskan perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition
3. Jelaskan beda dari 3 pendekatan dalam knowledge identification (Struktural, activities, behavioral)
4. Jelaskan bagaiman cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification
5. Apa itu knowledge map ? berikan contohnya ? Untuk tipe knowledge seperti apa (lihat pertanyaan nomor 3) yang cocok untuk knowledge map, berikan penjelasannya.

answer:

1. Perbedaan dari 3 knowleadge goal adalah :

Pada Strategic knowledge perusahaan lebih harus mempunyai strategic knowledge persaingan dalam pasar, perusahaan harus punya rencana jangka panjang untuk mensiasati persaingan antar perusahaan, di harapkan dengan mempunyai rencana jangka panjang tujuan perusahaan dapat segera tercapai.

Untuk operational lebih ke arah jangka pendek, sifatnya lebih nyata dan jelas untuk bertujuan kepraktisan, dengan menggunakan rencana jangka pendek perusahan dapat melihat hasil yang cepat tercapai dan dapat di ukur sesuai target yang di tentukan.

Normative management, mendengar namanya saja kita sudah bisa tahu bahwa ini lebih bertujuan untuk mensosialisasikan budaya dalam perusahaan,organisasi atau individu, diharapkan dengan adanya normative management ini semua orang yang ada di perusahaan dapat terbuka dan belajar memanfaatkan knowledge yang ada untuk dapat memecahkan permasalahanya dan bisa sharing knowledge kepada individu atau kelompok.

2. Perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition adalah :

Knowledge identification berhubungan dengan faktor knowledge internal perusahaan, hal ini penting karna merupakan titik awal dari pentingnya proses knowledge management, perusahaan harus bisa menganalisa knowledge yang ada di dalam perusahaan sehingga bisa bermanfaat sesuai dengan fungsinya masing – masing.

Sedangkan knowledge acquisition lebih berhubungan dengan external knowledge dari perusahaan, biasanya perusahaan mendapatkan knowledge external dari para ahli atau para stakeholder dari luar, sehingga perusahaan mempunyai pandangan yang luas untuk memberikan knowledge untuk perusahaanya sendiri.

3. Perbedaan dari 3 pendekatan dalam knowledge identification :

Struktural merupakan knowledge yang lahir dari struktur organisasi itu sendiri, biasanya struktur organisasi tersebut terbentuk dari tugas atau wewenang dalam setiap lapisan pekerja, prosedur kerja, tata cara pekerjaan dan standar kerja juga termasuk knowledge yang harus di bahas dalam struktur perusahaan.

Activities, dalam hal ini lebih membahas kearah menjalakan fungsi knowledgenya, lebih di kenal juga sebagai function knowledge karena lebih membahas fungsi orangnya itu sendiri.

Behavioral, di knowledge ini para pekerja di ajarkan untuk berbudaya baik, karena keberhasilan pola kerja yang baik lahir dari budaya yang baik pula.

4. Cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification adalah :

1. Mempunyai target dan tujuan di suatu perusahaan atau organisasi

2. Membangun budaya yang baik di perusahaan

3. Menjalankan KM yang ada di perusahaan

4. Mengembangankan knowledge internal atau pun external di perushaan untuk mencapai target yang telah di tentukan.

5. Yang di maksud knowledge map adalah : Pengelompokan karyawan sesuai dengan bidang keahlianya sendiri. Contohnya. Accounting dan finance meskipun kebanyakan orang memandang ke dua bidang tersebut sama – sama mengurus keuangan, tapi mereka mempunyai tugas yang berbeda.

Menurut saya tipe yang cocok untuk knowledge map adalah : Activities karena, lebih membahas fungsi dari orang tersebut, lebih secara detail membahas tugas aktifitas dari jabatan masing – masing.

1. Apa beda tacit knowledge dan explisit knowledge
2. Bagaiman proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang-orang yang ada di organisasi
3. Jelaskan beda dan struktur perubahdan dari data, informasi dan knowledge
4. Jelaskan beda, maksud dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (People, process dan technology)
5. Jelaskan core process dari KM ?

answer:

1.  Menurut saya Perbedaan antara Tacit knowledge dan explisit knowledge adalah   :

• Tacit knowledge merupakan knowledge yang susah untuk di pelajari dengan buku atau referensi lain atau dengan data sendiri, tacit knowledge bisa di pelajari dengan pengalaman langsung atau dengan pemahaman mendalam langsung ke uji coba sendiri.
• Kalau explicit knowledge merupakan knowledge yang mudah di pelajari sendiri melalui internet, buku atau yang sudah di dokumentasikan.

2.  Proses transfer kedua knowledge ini di dalam organisasi :

• Tacit knowledge dengan mengadakan presentasi dan men-sosialisasikan suatu sistem ke semua karyawan atau organisasi di dalam sebuah perusahaan.
• Explicit knowledge, dengan system ini perusahaan bisa memberikan buku reference kepada karyawan atau organisasi untuk mempelajari sendiri dan mengembangakan system tersebut.

3.  Beda dan Struktur perubahan dari data, Informasi dan knowledge sebagai berikut :

• Data merupakan uraian dasar peristiwa yang belum diolah dan belum mempunyai arti.

Contoh : Data nama customer di sebuah perusahaan pada tahun 2005

• Informasi merupakan data yang sudah diolah dan mempunyai arti sehingga mempunyai nilai khusus untuk si penerima.

Contoh : accounting mengecek piutang customer pada tahun 2009 sampai tahun 2010, Informasi piutang keluar dan accounting tahu sisa piutang customer tahun 2010.

• Knowledge Merupakan data dan informasi yang di proses untuk mendapatkan   pengetahuan, pengalaman dan pembelajaran sehingga bisa memecahkan masalah yang ada di perusahaan.

Contoh : Dari informasi sisa piutang customer yang belum melebihi batas, staff purchasing bisa memberikan barang baru kepada customer tersebut.

4.  Perbedaan dari 3 model dasar knowledge management adalah :

• Ketiga dasar knowledge managemen ini merupakan hal yang saling terkait dan terhubung, inti untuk menjalankan CMK adalah people, proses dan technology dimana people berfungsi sebagai pemeran utama dalam membantu para perintis dan leader dalam pensuksesan KM, membuat para karyawan atau orang – orang yang terhubung tidak ada  batasan jarak dan waktu untuk keberhasilan menjalankan sebuah CMK.

• Proses disini berfungsi untuk mendokumentasikan knowledge yang ada pada people sehingga knowledge bisa di pakai untuk banyak orang sehingga knowledge tersebut tidak putus di satu orang saja atau kelompok, karena knowledge untuk memajukan perusahaan adalah asset terbesar bagi perusahaan.

• Technology adalah hal yang penting yang harus di miliki oleh perusahaan di zaman sekarang, technology merupakan pendukung untuk membantu dalam penyebaran knowledge , untuk memudahkan tersebarnya informasi yang akurat dan mudah di akses technology harus berbasis web agar mudah si akses oleh semua karyawan.

5.  Core prosess dari KM ada 6 tahap, tahap pertama adalah :

• Knowledge Identification, dalam tahap pertama ini proses pengidentifikasian tentang knowledge perusahaan dimulai dari dalam perusahaan untuk mendapatkan transparasi yang di milikin dari dalam perusahaan.

• Knowledge Acquisition ini bisa di dapatkan dari luar perusahaan , karena perusahaan perlu melihat knowledge dari luar yang selama ini belum ada dari dalam perusahaan yang berguna untuk membangun perkembangan dan keahlian perusahaan.

• Knowledge Development, ketika knowledge dari luar dan dari dalam perusahaan terkumpul, disini tempat mengelola knowledge tersebut sehingga tercipta inovasi, ide, keahlian baru untuk menciptakan proses yang lebih maju dan cepat.

• Knowledge Sharing / Distributor, berguna untuk memastikan bahwa knowledge yang sudah ada berjalan sesuai dengan fungsinya dan memastikan proses – proses knowledge tersebut sudah di jalankan oleh pihak yang benar.

• Knowledge Utilization , Setelah semua knowledge sudah sesuai dengan fungsinya masing – masing tahapan berikut adalah knowledge harus  di gunakan secara efektif dan  efisien untuk meningkatkan keuntungan bagi perusahaan.

• Knowledge Retention , Dalam tahap ini knowledge yang ada harus dapat di pastikan sudah berjalan sesuai dengan system yang ada dan knowledge yang ada di perusahaan sudah di dokumentasikan sehingga kalau ada karyawan yang berhenti, knowledge tidak terputus atau hilang dari perusahaan.

Mini case 3: Taco Cases

“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

1. Apa pandangan Taco tentang KM
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Answer:

1. Pandangan Taco tentang KM adalah :

Tau harus bersikap pada saat krisis, menggunakan KM untuk membangun lagi perusahaannya di saat krisis, sadar bahwa sebagian besar yang dapat membantu perusahaanya berkembang dan maju adalah system KM yang efektif dan SDM yang baik.

2. Harapan Taco dengan melatih SDM nya lebih maju, perusahaan berharap mendapat ide – ide baru dari para pekerja, dengan dapat pelatihan, para pekerja sudah tahu bagaimana cara menggunakan mesin yang benar, tanpa perusahaan harus extra mengeluarkan uang untuk memberi pelatihan lagi, dengan adanya pelatihan di bidang bahasa, para pekerja mendapat nilai plus karna bisa berkomunikasi dengan masih – masing pekerja sehingga tidak ada konflik antar pekerja, pelatihan dalam bidang seni, membuat karyawan menjadi lebih kreatif dalam berfikir.

3. Yah, saya akan melalukan hal yang sama

4. Strategi Taco dalam masa krisis, saya berpendapat baik sekali, perusahaan mengurangi karyawan untuk digantikan mesin – mesin, sehingga perusahaan dapat mengurangi pengeluaran untuk menggaji karyawan atau pun mengurangi bonus atau tunjangan – tunjangan untuk karyawan.

5. Hal yang penting yang dapat di pelajari adalah, dengan memahami KM kegiatan perusahaan semakin lancar, masalah – masalah yang ada dapat di atasi.

Mini case 2: Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman

---

Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti

---

Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman

---

Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty

---

Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

---

Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman

---

Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga

---

Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman

---

Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer

---

Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman

---

Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

---

Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

Question

1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Answer :

1. Masalah yang terjadi antara pihak hotel dan pelanggan adalah :

Tidak adanya Sympathized Knowledge sehingga proses kerja tidak dapat sampai ke karyawan lain, kemudian tidak ada koordinasi dari pihak hotel, sehingga mengakibatkan miss communication antar pihak hotel dan pelanggan.

2.  Kesalahanya dalam hirarki tersebut : tidak adanya combination, sehingga tidak ada proses penataan ulang informasi, pengaturan proses detail tidak membawa pemahaman, tidak dapat saling menglengkapi karna knowledge tidak tersebar ke semua orang yang menggunakanya.

3.  Solusi yang di tawarkan :

Knowledge originates and resides in people’s minds Perlunya pemahaman perusahaan dan penghargaan akan orang-orang yang ada di organisasi sebagai sumber awal dan tetap menjadi aset besar knowledge bagi perusahaan

1. Knowledge-sharing requires trust

Di era persaingan baik dari sisi karyawan dan terjadinya pembajakan karyawan yang cukup tinggi saat ini, aspek kepercayaan akan sangat sulit diberikan. Faktor kepercayaan khususnya dalam sharing knowledge benar-benar harus dibangun sebagai budaya karena ini yang menjadi awal berhasilnya KM

2. Technology enables new knowledge behaviours

Peran teknologi sebagai aspek pendorong yang mendukung khususnya dalam budaya knowledge baru dengan menyiapkan infrastruktur atau sistem untuk sharing knowledge.

3. Knowledge-sharing must be encouraged and rewarded

Harus ada faktor reward untuk apresiasi orang-orang yang banyak membantu dalam keberhasilan KM, ini terutama untuk expert-expert yang bersedia sebagai tokoh contoh dalam memulai sharing knowledge.

4. Management support and resources are essential

Dukungan management harus jadi faktor yang tidak boleh hilang kembali khususnya untuk reward dan punishment.

5. Knowledge initiatives should begin with a pilot programme

Perlu dirancang suatu program percontohan untuk memulai. Biasanya dengan memilih expert tertentu yang di dorong untuk memulai knowledge sharing, tentunya ada insentif khusus (baik secara terbuka maupun tidak terhadap karyawan lainnya).

6. Quantitative and qualitative measurements are needed to evaluate the initiative

Perlu untuk selalu di evaluasi perkembangan pemanfaatan sistem KM yang sudah diinisiatifkan.

7. Knowledge is creative and should be encouraged to develop in unexpected ways

Harus didorong karyawan untuk secara kreatif mengembangkan KM dari berbagai sudut pandang atau bahkan hal-hal tak terduga dalam menciptakan budaya knowledge.

Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

• The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
• The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
• Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
• Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question :

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya

Answer :

1. Masalah dalam tingkat top :

Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)

Masalah dalam tinggkat Middle :

The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’

Masalah dalam tingkat Low :

Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

2. Yang melatarbelakangin masalah tersebut bisa terjadi di karenakan, dari tingkat top terjadi di masalah pengalaman dan keahlian dari orang – orang yang belum terdokumentasi, pandangan dan pekerjaan yang tidak mudah untuk di deskripsikan dan di bagikan.

Dari tingkatan middle, dari masalah yang ada terlihat bahwa adanya pembelotan designers dan managers, ini membuktikan bahwa keputusan akan merger dari 2 perusahaan ini banyak tidak di setujui oleh karyawan.

Dari tingkat low, adanya ketidak cocokan style antara karyawan dari perusahaan jerman dan perusahaan amerika, dapat di atasi dengan adanya system knowledge berupa explicit, dengan adanya system ini sistematis dan mudah untuk dikomunikasikan dan di bagi.

3. Strategi untuk mengatasinya :

Perusahaan dapat menggunakan tipe knowledge explicit, dimana isinya akan lebih bersifat :

1. Pengetahuan yang lebih rasionalis
2. Hasil analisis data
3. Mudah didokumentasikan dan di pahami
4. Lebih mudah untuk digunakan dalam lintas budaya

Mini case 1 – Saatchi & Saatchi

In December 1994, as a result of sustained pressure from the principal shareholders, Maurice Saatchi was dismissed from his post as chairman of the company. Saatchi, a controversial figure, had founded and managed the firm. His dismissal was intended to prevent a further sharp fall in the company’s share prices, and it was greeted with initial enthusiasm.

However, the consequences were fatal. Maurice Saatchi quickly formed a new company, continued to trade under the name of Saatchi, and recruited many of the most creative employees from the old company. Owing to this enormous loss of intellectual capital, CORDIANT, the company which succeeded SAATCHI & SAATCHI, lost customer accounts worth over £50m. in a matter of weeks. The share price collapsed by a further third in the following six months.

Mini case 2 – Volkswagen & General Motors

The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.

This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.

Questions

Untuk kedua kasus diatas berikan bahasan anda untuk :

• Apa faktor knowledge dalam penekanan kasus diatas?
• Apa saja kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas?
• Apa saja faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek diatas?

Answer :

1. Berdasarkan teori yang sudah saya baca, faktor knowledge dalam penekanan kasus di atas adalah :

• The Knowledge Base and Organizational Learning “proporsi utama dari pengetahuan

perusahaan adanya di pikiran-pikiran para karyawannya. “

• The Building Blocks of Knowledge Management “Proses inti dari knowledge

management menghasilkan gambaran yang sangat luas dari masalah operasional di

organisasi yang akan berkembang lebih baik dalam kaitannya dengan pemanfaatan

knowledge sebagai sumbernya “

• Defining Knowledge Goals: The Starting Point of Knowledge Management “ini

dianggap sebagai titik awal dari sebuah knowledge management dimana pembentukan

organisasi yang pembelajar akan berjalan efisien hanya dengan penyusunan goal yang

terformulasikan dengan baik.“

• Identifying Internal Sources of Knowledge “Sangat penting untuk bisa

mengidentifikasikan sumber pengetahuan dalam internal perusahaan yang biasanya ada

pada karyawan individu sebagai bagian unit terkecil”

• Acquiring External Knowledge “Sumber eksternal knowledge juga dibutuhkan sebagai

akibat dari pesatnya pertumbuhan dan banyaknya bagian dari perkembangan knowledge

yang mana akhirnya perusahaan sering kali gagal dalam mengembangkan suatu konsep

tata-cara atau aturan yang pantas untuk perusahaannya.“

• Knowledge Development: The Deliberate Production of Organizational

Competencies “Dalam proses memastikan berkembangnya pengetahuan dan kompetensi

organisasi, para manager dari knowledge harus bisa mengenali area-area yang mungkin

untuk dipengarhui di organisasi sebagai titik awal dari pengembangan pengetahuan.“

• Development “Dalam pengembangkan infrasturktur knowledge akan lebih mudah dan

menguntungkan jika dilakukan secara horizontal seperti sesama rekan kerja yang selevel

dibandingkan dengan pengaturan hierarki.”

• Knowledge Infrastructures: Overcoming Barriers to Productive Knowledge

Application “Ada sangat banyak program yang gagal karena adanya pandangan yang

salah kalau perbaikan infrastruktur knwoeldge secara otomatis akan membawa pada

pemanfaatan dan pemahaman lebih baik dari proses knowledge management. Lebih baik

melihat aspek yang menghalangi proses pertukaran secara produktif dari knowledge dan

infrastruktur hanya sebagai faktor penunjang.“

• The Processes of Knowledge Preservation: Selection, Storage and Updating “Dalam

proses untuk memelihara pengetahuan melalui proses pemilihan, penyimpanan dan

pemutakhiran terkadang terjadi penolakan dari orang-orang yang memang memiliki

knowledge dan skill dan faktor ini akan tetap menjadi musuh dari pengembangan

knowledge management di perusahaan. “

• Knowledge Measurement: Assessing the Efficiency of Knowledge Management

“Seringnya kegagalan sebuah KM beroperasi secara efisien lebih karena kegagalan

perusahaan dalam mengevaluasi atau mengukur tingkat pemanfaatan knowledge yang

ada, atau cara dari knowledge tersebut berkembang, atau proses pertukaran knowledge

yang tetap saja tidak menyeluruh.“

• The First Steps in Introducing Knowledge Management “Langkah mudah untuk

mengawali sebuah knowledge management adalah membawa orang-orang sadar tentang

kebiasaan atau budaya yang ada di perusahaannya dan tau akan pengaruhnya dalam

proses pembentukan knowledge. Hal ini sudah merupakan lompatanpenting menuju

terbentuknya suatu knowledge management yang efektif. “

2. Kesalahan – kesalahan yang terjadi di perusahaan tersebut adalah :

• Modal yang bersifat intelektual cepat hilang

Hingga saat ini proses bajak-membajak karyawan potensial masih terus menjadi trend.

Dan terganggunya proses organisasi akibat key person yang dibajak tetap terjadi. Tidak

sepenuhnya intelektual organisasi yang masih dalam pengetahuan orang-orang dapat

dipindahkan menjadi knowledge organisasi.

• Masalah komunikasi bahkan didalam intenal perusahaan

Saat ini teknologi komunikasi berkembang paling pesat, mulai dari fasilitas umum email,

forum, messanger sampai social network seperti friendster dan facebook. Atau juga

fasilitas komunikasi yang dibangun khusus untuk menjembatani organisasi melalui CRM

system, SCM, dll ternyata juga berkembang dengan pesat tetapi tidak banyak perusahaan

yang berhasil memanfaatkan. Bahkan di internal perusahaan masih banyak memo-memo

bergerak, banyak kendala pertemuan, konsolidasi yang tidak berhasil padahal fasilitas

email, forum, dll tersedia tetapi tidak termanfaatkan.

• Biaya training/pelatihan yang tinggi

E-Learning berkembang pesat, termasuk yang sedang anda jalani saat ini yaitu online

learning. Di organisasi untuk pengetahuan yang spesifik sangat sering menghabiskan biaya

besar untuk pelatihan khusus bagi karyawannya dan terus melakukan hal yang sama bisa

karyawan sebelumnya mengundurkan diri. Atau proses training to trainer masih berjalan,

yang kemudian mengadakan lagi training yang terus menerus untuk karyawan yang ada.

Di organisasi banyak karyawan yang akhirnya menolak menjadi training to trainer karena

faktor pelatihan ulang yang terus menerus. Seharusnya pembangunan sistem e-Learning

yang baik di organisasi bisa menampung semua data dan informasi diperlukan tentang

training tersebut.

• Membutuhkan informasi yang up to date

Dalam proses kerja karyawan yang sekarang makin matrik dan beragam, dan tuntutan

informasi yang juga tinggi dari customer yang ternyata saat ini tidak bisa dipenuhi oleh

perusahaan. Bahkan sering karyawan di front liner tidak mengetahui informasi yang

seharusnya di deliverkan ke para pelanggan.

• Usaha / pekerjaan yang duplikasi

Di perusahaan khususnya yang tersebar dalam cabang seringkali adanya pekerjaan yang

sama dikerjakan oleh lebih dari 1 kali. Sering terjadi di area penelitian yang mana cabangcabang

berbeda melakukan penelitian untuk hal yang sama. Atau karena kurangnya

koordinasi adanya unit yang saling mengerjakan pekerjaan yang sama.

• Mengulang kesalahan

Adanya kesalahan yang muncul terus menerus dari satu orang ke orang yang lain dan tidak

menjadi pembelajaran juga terus terjadi dalam perusahaan.

3. Faktor pembelajaran yang ada di dalam kasus tersebut adalah :

• Revolusi di bidang teknologi komunikasi membawa perubahan ekonomi sehingga

meningkatkan pentingnya pengetahuan atau “knowledge”

Layanan konsumen berbasis teknologi komunikasi, menuntut perusahaan mempunyai

suatu data center atau suatu sumber knowledge khususnya bagi para front liner untuk dapat

memberikan informasi dari semua lini dan semua aspek perusahaan.

• Knowledge dianggap sebagai salah satu “resource” baru dan merupakan “asset” yang

seharusnya terukur

Pelanggan saat ini cenderung memilih aspek layanan terbaik sebagai pilihan produk

perusahaan terutama tingkat layanan yang mudah dan bisa diakses dengan cepat.

Knowledge yang lengkap tentang keseluruhan perusahaan juga membawa perusahaan

lebih cepat bergerak dan melihat kebutuhan perkembangan real dari organisasi.

• Knowledge sebagai asset nonmaterial sebagai salah satu indikator penentuan “goodwill”

selain customer relations, company’s market reputation dan information technology

The Swedish Skandia Assurance and Financial services (AFS) adalah perusahaan pertama

yang menerbitkan “Intellectual Asset” nya, bisa menjadi bahan pembelajaran tentang

pemahaman akan pentingnya suatu intellectual asset. Sistem akuntansi modern harusnya

tidak lagi hanya mencatat asset fisik tetapi asset knowledge yang dimilikinya.